Как измерить инновации?




Скачать 130.06 Kb.
НазваниеКак измерить инновации?
Дата публикации18.03.2013
Размер130.06 Kb.
ТипВопрос
odtdocs.ru > Экономика > Вопрос
Как измерить инновации?

 

Дмитрий Хомутский

Консультант компании TRIUNA LEADERS Ltd

Кандидат технических наук

E-mail: Dmitry.Khomutsky@gmail.com

 

 

Показатели инноваций помогают проанализировать способность организации к новым, нестандартным решениям и служат мерой успеха компании в конкурентной гонке на рынке. Система показателей инноваций создает формализованную базу для принятия управленческих решений, выражая стратегические интересы фирмы и мотивируя персонал к инициативной работе.

В статье рассмотрены основные показатели инноваций, проанализированы главные ошибки при измерении инноваций и приведены рекомендации по построению современной корпоративной системы инновационных показателей.

 

 

^ Выполняется то, что поддается измерению.

Современная управленческая мудрость

 

 

Согласно недавнему исследованию PricewaterhouseCoopers, почти половина первых руководителей 355 опрошенных североамериканских частных компаний предпринимают попытки оценить инновации с помощью системы числовых показателей. Они измеряют успех своих инновационных решений, используя следующие критерии: влияние на рост доходов компании (78%), удовлетворенность клиентов (76%), рост доходов от новых продуктов (74%), повышение производительности труда (71%), динамика прибыли (68%). В то же время организации используют разные подходы для измерения своей инновационной активности, и лишь немногие компании имеют в своем распоряжении целостную систему показателей инноваций, которая гармонично сочетается со стратегическими интересами компании.

Как выяснили исследователи консалтинговой компании Imaginatik, инновационные группы, цели работы которых можно измерить, получают значительно более ощутимую поддержку руководства, нежели группы с не поддающимися измерению целями. Более того, подобные инновационные объединения редко воспринимаются управленческой командой компании серьезно, и со временем отсутствие измеряемых показателей может поставить под угрозу само выживание новаторских инициатив. И это неудивительно: чтобы убедить менеджмент предприятия в преимуществах корпоративной системы управления идеями, важно демонстрировать успех методологии и ее способность иметь измеряемое влияние на бизнес.

 

^ Для чего нужно измерять инновации?

Показатели, или, как их еще называют, метрики инноваций, помогают проанализировать способность организации к инновационным решениям и служат мерой успеха компании в этой области. И хотя большинство организаций пока не использует метрики инноваций в своей работе, существует несколько очевидных доводов в пользу того, почему это следует делать.

^ 1.Система показателей задает формализованную базу (объективные числовые данные) для принятия управленческих решений. Это особенно важно, если учесть, что многие инновационные проекты имеют долгосрочную перспективу и высокие риски.

^ 2. Показатели инноваций выражают стратегические интересы компании. Они позволяют «встроить» инновации в бизнес-процессы и наладить отношения между инноваторами и управленческой командой.

^ 3. Показатели помогают обоснованно распределять ресурсы между корпоративной системой управления идеями и инновационными инициативами. Плановые метрики устанавливают ожидания в отношении инновационного потенциала компании, а сравнение плановых показателей с их значениями в отчетные периоды позволяет увидеть «узкие» места — процессы, финансирование которых не соответствует поставленным целям.

^ 4. Показатели инноваций мотивируют персонал к инициативной работе. Четко сформулированные амбициозные цели делают сотрудников более предприимчивыми, побуждая их стремиться к выполнению поставленных задач.

В настоящее время система управления инновациями как корпоративная дисциплина еще не получила распространения на большинстве предприятий, и компании, как правило, не располагают достаточным опытом для установления прикладных метрик инноваций. В существующей корпоративной практике ограничиваются в основном следующими показателями: (1) размер годового бюджета на новые разработки (R&D); (2) процентное отношение R&D–бюджета к объему годовых продаж; (3) количество патентов, полученных компанией за отчетный период; (4) количество рацпредложений, поступивших от сотрудников организации за отчетный период. Эти метрики, безусловно, могут оказаться полезными, но они не измеряют потенциальные инновационные возможности компании и не будут иметь существенного значения при выработке стратегических решений. Так, ежегодное освоение большого корпоративного бюджета на исследовательские и опытно-конструкторские работы вовсе не гарантирует появление бесчисленного количества новых продуктов, которые потрясут рынок и станут источником дополнительных доходов компании. Кроме того, помимо запатентованных решений у многих компаний есть ряд разработок, не защищенных патентами, а также технологические «ноу-хау», никак не фиксируемые с помощью показателя количества патентов. И, наконец, из огромного числа рацпредложений, поданных в корпоративный «ящик для предложений», могут быть реализованы лишь единицы.

 

^ Сколько стоят инновации?

Рассмотрим, во что обходится компании инновационная деятельность. Применение на предприятии системы управления идеями в типовом варианте[1] требует привлечения многих ресурсов — как внутренних, так и внешних.

^ Внешние консультанты. Советы внешних консультантов помогут выстроить корпоративную систему управления идеями, выработать в ее рамках методологию работы, а также найти и обучить инновационного лидера компании.

^ Личный состав. Расходы, связанные с персоналом, возможно, самая большая составляющая затрат на инновации. Целесообразным представляется учитывать только расходы на сотрудников, непосредственно обеспечивающих работу корпоративной системы управления инновациями (например, секретарь инновационной группы), добавляя к ним стоимость «инновационного» времени профессионально вовлеченных в данную деятельность работников компании (например, начальник производства, который является по совместительству руководителем инновационной группы, расходует 10% своего рабочего времени на управление этой группой). Время сотрудников компании, которые вовлечены в инновационные процессы — генерация новых идей, обсуждение рацпредложений, защита новых концепций на различных корпоративных митингах — не учитывается как прямые затраты на инновации, потому что творческая активность персонала является неотъемлемой частью корпоративной культуры и методом выполнения должностных обязанностей каждого работника.

Технологии. Расходы на технологии включают затраты, связанные с приобретением или собственной разработкой специального программного обеспечения, которое используется для оптимизации работы корпоративной системы управления инновациями.

^ Другие внешние ресурсы. В ряде случаев могут возникать расходы, связанные с покупкой специализированных баз данных, подпиской на регулярное получение онлайновых и печатных бюллетеней или периодических изданий по теме, изготовлением листовок, буклетов и других материалов для продвижения инновационной инициативы внутри компании и т. д. Так, например, ориентировочный бюджет транснациональной компании Grace Performance Chemicals, инновационного лидера в области строительных материалов, на проведение двух- или трехнедельных корпоративных мероприятий в рамках одной инновационной инициативы составляет приблизительно две  тыс. долл.

^ Призы и денежные вознаграждения. Ценные призы и денежные вознаграждения наиболее успешным в инновационной области сотрудникам составляют дополнительные расходы сверх принятых в компании зарплат и премий. Эти затраты, как правило, незначительны, но в отдельных случаях могут быть существенны: например, когда поощряемый работник получает фиксированный процент от суммы, на которую были сокращены издержки компании в результате практического использования его инновационного решения.

 

^ Основные показатели

Оптимальные наборы метрик и оптимальные значения для каждого показателя могут различаться в зависимости от профильной деятельности организации, однако существует группа базовых метрик, которые можно применить в любой компании.

·     ROII (return on innovation investment) — коэффициент рентабельности инноваций.

ROII может быть рассчитан как для успешно выполненных проектов, так и для проектов, подготовленных к реализации, при условии сделанных прогнозных расчетов по росту выручки или сокращению издержек. Формула расчета ROII выглядит следующим образом:

 

       финансовый результат от инноваций

ROII = ---------------------------------------------------

            затраты на инновации

 

Финансовый результат от инноваций может представлять собой, например, (1) дополнительный доход, который получила компания от реализации нового продукта; (2) величину превышения фактического дохода от вывода нового продукта на рынок над плановым показателем в результате более эффективного выхода на рынок; (3) величину сокращенных операционных издержек на реализацию какой-либо услуги компании; (4) прибыль организации от проникновения ее продуктов на новый сегмент рынка и т. д.

Затраты на инновации складываются из перечисленных выше составляющих, причем в знаменатель формулы не включаются расходы, связанные с процессом реализации инновационного проекта.

·    ^ Доля выручки от реализации новых продуктов в общем объеме прибыли за последние N лет.

Это одна из самых популярных инновационных метрик, используемых компаниями-лидерами.. Например, его применяет компания «3М», изобретатель самоклеящихся листочков “Post-it” и один из лидеров современного инновационного движения.

·    Отношение относительного роста рыночной стоимости компании к относительному росту отраслевого рынка за последние N лет.

В основе этого показателя лежит постулат о том, что именно инновации являются тем ключевым ресурсом компании, который обеспечивает ей дополнительные конкурентные преимущества и позволяет опередить среднеотраслевой рост рынка.

·     ^ Количество новых продуктов, сервисов и бизнесов, которые компания вывела на рынок за последние N лет.

Эту метрику целесообразно использовать для сравнения результатов, достигнутых вашей компанией, со значениями аналогичных показателей конкурентов, а также с собственными показателями прошлых периодов.

·   ^ Количество инновационных идей, выдвинутых сотрудниками компании в течение последних N месяцев.

Сравнивая показатели отчетных периодов, можно наблюдать динамику «инновационного настроя» в компании, чтобы в случае спада активности вовремя принять меры для вывода компании из состояния апатии.

·    ^ Отношение реализованных инновационных идей к общему числу выдвинутых предложений.

Важнейший показатель, характеризующий эффективность корпоративной системы управления идеями.

·     ^ Время, прошедшее с момента инициирования (подачи) новой идеи до запуска инновационного проекта.

Характеризует эффективность работы корпоративной системы управления идеями. Снижению значения этого показателя могут препятствовать далекие от оптимальных процедуры движения документов внутри компании и чрезмерная «зарегулированность» алгоритмов принятия решений.

·    ^ Отношение числа клиентов, считающих вашу компанию инновационной, к общему количеству клиентов.

Очень важный показатель, позволяющий оценить позиционирование организации в глазах клиентов и их инновационные ожидания в отношении компании.

·     ^ Инновационный индекс (innovation index).

Некоторые компании пользуются комплексным показателем, характеризующим в целом способность организации к инновационной активности. Например, компания Dow Corning, мировой производитель продуктов промышленного назначения на кремниевой основе, разработала инновационный индекс, который включает количество выдвинутых новаторских идей, процент вовлеченности персонала в инновационный процесс, рост продаж компании в результате инновационной активности и количество полученных компанией патентов. Максимальное значение индекса равняется 100 единицам. При установке начального значения компания использовала данные, собранные за предшествующий период работы, а впоследствии рассчитывала индекс регулярно, чтобы отслеживать текущее состояние инновационных компетенций компании.

  

^ Пять роковых ошибок при измерении инноваций

Многие компании считают измерение инноваций очень непростым делом и разрабатывают собственную сложную систему инновационных метрик. Однако, если чрезмерно увлечься этим процессом, показатели могут приобрести абстрактные черты и потерять связь с жизнью компании.

^ Томас Кучмарски, президент консалтинговой компании Kuczmarski & Associates и автор многочисленных публикаций по управлению инновациями, описывает пять основных недочетов, которые могут быть допущены при разработке корпоративной системы показателей инновации.

^ 1. Слишком много показателей. Эта ошибка может явиться следствием двух причин: стремления сделать слишком много за очень короткий срок или нежелания избавиться от некоторых старых метрик, которые уже показали свою практическую непригодность. Результатом применения сложной системы показателей являются огромные затраты рабочего времени на сбор информации для расчета величин, которые в конечном счете оказываются неудобными для интерпретации. Чем понятнее и практичнее показатели инноваций, тем больше шансов установить разумные значения целевых величин и разработать грамотные стратегии для их достижения. Метрики инноваций должны быть соотносимы с принятой в компании системой финансовых и других внутрикорпоративных показателей или — в идеале — быть ее частью. Например, показатель ROII во многом напоминает традиционный ROI (return on investment), а процент клиентов, считающих компанию инновационной, структурно соотносится с показателями отдела маркетинга и продаж (процент клиентов, делающих повторные покупки или  повторно обратившихся в компанию).

^ 2. Проектная точка зрения на инновации. Во многих компаниях инновации рассматриваются как проекты, которые управляются в соответствии с общепринятыми методами проектного менеджмента. При этом оценка успешности инноваций осуществляется с использованием «классических» финансовых показателей для проектной деятельности — NPV, IRR и срока окупаемости инвестиций. Однако инновации — это не совокупность отдельных проектов, а непрерывный процесс инициирования, развития и отбора инновационных идей, в результате которого рождаются и претворяются в жизнь новые проекты. Инновационные идеи и концепции скорее можно считать новыми платформами, которые служат основой для появления новых продуктов или дополнений к существующим продуктовым линейкам. Поэтому применять «проектные» показатели к измерению инноваций некорректно.

^ 3. Показатели инноваций разрабатываются и автономно используются отдельным подразделением компании. Широко распространена ситуация, когда локальные инновационные программы реализуются отдельными департаментами, например службой маркетинга или отделением по разработке новых продуктов. Эти метрики используются для оценки работы данного подразделения, но они не встроены в систему корпоративных показателей компании и не рассматриваются топ-менеджерами как стратегически важные. В этом случае инновационные инициативы носят «очаговый» характер и не охватывают жизнь всего предприятия.

^ 4. Акцент на снижении издержек. Если ключевым документом для компании является отчет о прибылях и убытках, то скорее всего основное внимание будет уделяться снижению затрат, а не изучению потребностей клиентов и удовлетворению этих потребностей с использованием инновационных методов. В то же время практика успешных предприятий свидетельствует о том, что снижение издержек всегда является неизбежным следствием концентрации интеллектуальных и организационных усилий на ожиданиях покупателей и качестве продаваемого продукта.

^ 5. Ориентация на прошлое. Самый глубокий психологический аспект любой отчетной системы — страх наказания за недостижение поставленных целей. Ни одна самая совершенная система не в состоянии устранить этот страх. Этого можно добиться, только если относиться к результатам инновационной деятельности как к ценному опыту, который может быть использован для прогнозных целей, а показатели инноваций применять для сравнения и сопоставления. При этом поощряться должны как успехи, так и неудачи инновационных команд и их лидеров. Разумеется, такой подход оправдан только при условии искренней увлеченности и преданности персонала инновационным идеям.

На одном из регулярных корпоративных митингов отдела по разработке новых продуктов компании Frito-Lay, одного из мировых лидеров по производству и продажам легких закусок, сотрудники делились опытом своих неудач и провалов в работе. Лейтмотив выступлений был таков: неудачи не сказались на персональном карьерном росте, а результаты ошибок и провалов были использованы в дальнейшем как ценный опыт, позволяющий предотвращать подобные срывы в будущем. Такой подход к инновациям дает сотрудникам гораздо больше, чем все идеально написанные корпоративные процедуры и инструкции вместе взятые — он демонстрирует и подчеркивает желание руководителей компании принимать на себя риски и быть готовыми к провалам, которые неизбежно будут время от времени происходить при реализации новых идей.

 



 

^ Несколько практических советов

 - При разработке корпоративных показателей инноваций обязательно включите в список не только финансовые (ROII, доля прибыли от продажи новых продуктов), но и качественные метрики (доля реализованных в компании идей, период времени от генерации идеи до ее реализации). Динамика изменений качественных показателей поможет вовремя выявить проблемы в корпоративной системе управления идеями и принять меры до наступления кризиса.

 - Регулярно анализируйте актуальность используемых метрик: компания развивается, и некоторые показатели могут устареть или потребовать других алгоритмов расчета.

 - Не увлекайтесь сложными показателями. Помните, став «единой валютой» во всей компании (от совета директоров до линейных подразделений), система метрик будет способствовать максимальной вовлеченности персонала в инновационные процессы.

 - Воздержитесь от многочисленных и всесторонних показателей: восьми-десяти метрик будет вполне достаточно.

 - Включите в систему показателей хотя бы одну метрику, характеризующую связь с клиентами (например, отношение числа клиентов, считающих вашу компанию инновационной, к их общему количеству).

 - Сделайте метрики инноваций частью внутрикорпоративной системы показателей.

 

И все же любая, самая совершенная система показателей — это всего лишь инструмент, с помощью которого в компании поддерживается система управления идеями, но именно восприимчивость управленческой команды к инновациям является тем необходимым условием, без которого инновационный процесс в компании начать невозможно.

 

Автор выражает признательность Виктору Меламеду за подготовку иллюстраций к статье.

  

Статья опубликована в журнале «Управление компанией» , №02 (№57) 2006 г.

Добавить документ в свой блог или на сайт

Похожие:

Цветные фантазии или как влияют цвета на поведение детей
Существует даже специальная диагностика, позволяющая с помощью цвета измерить психофизиологическое состояние человека, его стрессоустойчивость,...

Теории и технологии обучения и воспитания детей в доу (направления...
Теории и технологии обучения и воспитания детей в доу (направления развития детей: традиции и инновации)

Портфолио достижений ученика начальной школы как средство создания ситуации успеха
Современные образовательные инновации делают акцент на учении, ставя ученика в центр образовательного процесса, предоставляя ему...

Тема: «Педагогические инновации глазами родителей: лишняя головная боль или необходимость?»

Инновации (основная проблема, по которой представляется инновационный педагогический опыт (ипо)
«Духовно – нравственное, патриотическое и гражданское воспитание обучающихся в оу»

Управление образования и науки тамбовской области прика з
Об организации и проведении областного семинара-совещания «Дополнительное образование детей: традиции и инновации»

Полезные ресурсы
Что такое универсальные учебные действия и зачем они нужны / О. А. Карабанова // Муниципальное образование: инновации и эксперимент....

Журнал ероно выпуск 12. декабрь 2011г. Инновации и исследования
Перечисленные концептуальные положения взаимосвязаны, взаимообусловлены и раскрывают современные представления о графической подготовке...

Инновации в работе биц
В рамках реализации комплекса мер по модернизации региональной системы общего образования лицейский библиотечно-информационный центр...

Эссе «мое отечество»
Моё Отечество… Здесь я живу, здесь жили мои деды и прадеды и сто и тысячи лет назад. За эту землю, за это небо я готова отдать жизнь....

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
odtdocs.ru
Главная страница